"Никто не заставляет нас меняться. Выживание вообще не является обязанностью…"
Странно, но сама по себе идея постоянных улучшений не имеет древних корней или религиозных истоков. Большая часть описаний того, как в корпоративной и производственной среде эффективно управлять изменениями и улучшаться, была сделана в последние 70 лет.
Почему же столь банальная, на первый взгляд, мысль в менеджменте столь свежа и до сих пор остается нерасколотым орешком для руководства большинства компаний? Давайте попробуем разобраться с этим.
Уолтер Шухарт
Что изменилось в первой половине 20 века, что привело к оформлению философии кайдзен как основы культуры бизнеса самых успешных современных компаний?
В 20-х годах молодой американский инженер Уолтер Шухарт разрабатывает контрольные карты, позже названные его именем.
Основной причиной этой инициативы был характер существовавших на практике проблем как на заводе в Хоторне, где Шухарт работал до 1924 года, так и в Bell Laboratories, где он работал после. Дело было в том, что большая часть проблем, например ошибки операторов при соединении абонентов друг с другом на телефонной станции, обосновывалась какими-то специфическими проблемами: длинные ногти оператора, плохое настроение из-за семейной ссоры, неудобное рабочее место со слепящим из окна солнцем и т.п.
Hawthorne Works 1925
Основная задача менеджера состояла в том, чтобы выяснить, какова же конкретная, уникальная причина данного конкретного отклонения и отреагировать на него контрмерой. Однако при работе в Bell Laboratories Шухарт выяснил, что общий объем ошибок операторов высок, а каждое отдельное отклонение в количестве ошибок, которые делают операторы, не объясняется какой-то отдельной причиной.
Прорывное открытие
То есть получалось, что даже если устранить действие очевидных специфических причин, то будет некая "естественная" вариабельность, изменчивость процесса, которая будет делать этот процесс нестабильным. То, что такая вариабельность "естественна", не говорит о том, что с ней не нужно работать. Более того, оказалось, что эта проблема имеет гораздо больший масштаб, чем случайные специфические проблемы, возникающие время от времени.
Таким образом Шухарт ввел в обиход статистического менеджмента того времени такие понятия, как "специфические" и "общие" причины ошибок.
Контрольная карта Шухарта
Это был первый кирпичик, заложенный в оформляющуюся идею постоянных улучшений. Почему для идеи кайдзен это оказалось так важно? Дело в том, что в основе практики любого менеджмента лежит тяготение к состоянию покоя.
Пример из практики
Давайте приведем пример из практики. На одной из небольших сессий директору технологического центра станкостроительного завода поставили задачу привести в порядок его кабинет. Он начал со стола. В его столе было три выдвижных ящика. Он выдвинул первый ящик и начал расставлять находившиеся там предметы и бумаги. После этого он выдвинул второй ящик и повторил процедуру. То же он сделал и с третьим. Каждый раз он наводил порядок лишь в рамках данного конкретного ящика.
Далее мы задали ему вопрос: а откуда он знает, что то, что находится в первом ящике, должно в нем и остаться? Было заметно, что директор расстроен перспективой вытаскивать все из всех ящиков и только потом определять, что и куда положить.
Этот дискомфорт выхода за пределы "ящика" характеризует работу человеческого мозга в целом: статус-кво, комфортное состояние покоя, для нарушения которого необходима веская причина. Такой причиной до Шухарта было лишь серьезное, существенное отклонение, которое требовало бы разбирательства и выработки контрмер.
Шухарт же обратил внимание на существование проблем иного рода — ежедневных, незаметных, скрытых за рутиной, но от того не менее вредных. Борьба с ними требует более системного, научного подхода. К тому же, как оказалось, в отличие от специфических проблем, общие невозможно устранить полностью. То есть получается, что в этой парадигме состояния покоя невозможно достигнуть в принципе, ведь проблема будет существовать всегда. Однако до полного сдвига парадигмы было еще долго, так как не существовало еще того типа менеджеров, для которых проблема переставала бы иметь негативный оттенок и превратилась в непременного спутника их профессиональной жизни.
Эдвардс Деминг
Биографическая справка
Деминг получил степень бакалавра инженерных наук в Университете Вайоминга в Ларами в 1921 году. Он также некоторое время преподавал в этом университете.
В 1922 году он стал доцентом физики в Горной школе Колорадо, одновременно получив степень магистра математики и физики в Университете Колорадо в 1924 году.
После этого он некоторое время работал рабочим на заводе Western Electric в Хоторне в Чикаго. Возможно, вы слышали о знаменитых Хоторнских экспериментах. В этих исследованиях Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера было проанализировано влияние различных факторов, например освещения, на производительность труда.
Хоторнский эффект
Удивительно, но производительность увеличивалась независимо от того, делали ли они освещение ярче или темнее. Что бы они ни делали, пока они обращали внимание на сотрудников, их производительность повышалась. Деминг вообще не участвовал в этих экспериментах в качестве исследователя, однако расчет выплат, которые он получал за свою ручную работу, категорически противоречил его мнению о финансовых стимулах любого рода.
В 1926 году он поступил в Йельский университет и получил степень доктора философии в 1928 г.
После этого он работал в Министерстве сельского хозяйства США сначала математиком, а затем преподавателем. За это время его карьера перешла от физики к контролю качества. Также в этом отделе он встретил Уолтера Шухарта (1891–1967). Эта встреча в последующие десятилетия привела к плодотворному профессиональному союзу.
В 1946 году Деминга попросили приехать в Японию для поддержки сельскохозяйственного производства, а в 1947 году — помочь с переписью 1951 года. Любопытно, что Деминг попал на борт только потому, что тот, кто был в списке перед ним, отказался от поездки в Японию.
В отличие от многих других экспертов, которые не смогли обосноваться в Японии, Деминг и японцы хорошо ладили. Он стал частым гостем Японии.
Ключевой вклад Деминга
Необходимость непрерывности
Создание циклического процесса улучшений
Научный подход
Систематическое тестирование гипотез
Второй ключевой фигурой, заложившей основу философии кайдзен, является ученик Шухарта, бывший его коллегой на заводе в Хоторне, Эдвардс Деминг. Его основным вкладом в развитие философии кайдзен явились две ключевые идеи: необходимость непрерывности улучшений и научный подход.
Для обеспечения непрерывности улучшений Деминг развил идеи Шухарта и сформулировал цикл улучшений, позже названный его именем, хотя встречается и двойное именование: "Цикл Деминга-Шухарта".
Принципы научного мышления
- • Идеи по улучшению — это лишь гипотезы о том, что является причиной общей проблемы
- • Эти гипотезы необходимо проверять в ходе практических экспериментов
- • За один эксперимент не проверяется более одной гипотезы
- • Условия эксперимента и его результаты должны протоколироваться
- • Если гипотеза подтвердилась, результат внедряется в практику
Эдвардс Деминг в Токио, 1951 год
На основе этих принципов и оформился цикл улучшений или цикл PDCA — Планируй, Делай, Проверяй, Регулируй.
Как возник цикл PDCA
Цикл Шухарта
Спецификация → Производство → Проверка
Вероятно, первым, кто показал это в виде круга, был Уолтер Шухарт, также известный как отец статистического контроля качества.
Однако изначально у него было только три этапа, сначала по списку, а затем по циклу: Спецификация, Производство, Проверка.
Также известен как цикл Шухарта.
Цикл Деминга
Проектирование → Производство → Продажа → Редизайн
Книгу Шухарта редактировал молодой инженер по качеству в 1930 году. Этим инженером был Эдвардс Деминг.
Позже, в 1950 году, он немного переименовал шаги и добавил четвертый шаг: Проектирование, Производство, Продажа, Редизайн, и популяризовал его в Японии.
Он также известен как цикл Деминга. Происхождение PDCA уходит корнями в разработку продукта и качество продукта.
Главное здесь - идея постоянного улучшения продукта посредством редизайна, чтобы новый продукт продавался еще лучше.
Однако в современном PDCA раздел "Проверяй" посвящен анализу проблем и результатов улучшений.
Японская версия
計画 → 実施 → チェック → アクション
Учение Деминга в Японии оказалось на благодатной почве и помогло Японии значительно улучшить качество продукции.
Очевидно, что и цикл Деминга стал популярен в Японии. Японские инженеры подхватили эту идею и в 1951 году превратили ее в японскую версию современного PDCA:
- 計画 (Кейкаку) — план; проект; график; схема; программа
- 実施 (Jisshi) — побуждение; реализация; применение на практике; проведение; операция
- チェック — английское слово «проверяй» (Check), написанное японскими буквами
- アクション — английское слово «воздействуй» (Act), написанное японскими буквами
Современный PDCA
Plan → Do → Check → Act
Перевод японской версии на английский дает современный «Планируй, Делай, Проверяй, Регулируй».
Первые два цикла Шухарта и Деминга почти забыты.
В настоящее время в большинстве ссылок цикл Шухарта и цикл Деминга являются альтернативными именованиями PDCA.
Эволюция PDCA
Этапы современного цикла PDCA:
Обсуждаются, вырабатываются и планируются решения
Решения воплощаются в жизнь на небольшом пилоте (тестовом участке)
Производятся измерения и наблюдения за тем, привели ли реализованные решения к ожидаемым улучшениям
Развилка: при успехе — тиражирование с пилота на все участки; при неудаче — повторение цикла с учетом полученных данных
Важно: Происхождение PDCA уходит корнями в разработку продукта и качество продукта. Главная идея — постоянное улучшение продукта посредством редизайна.
Таким образом, данный цикл обеспечивает непрерывность улучшений. Получается, что неудачный эксперимент заканчивается планированием нового эксперимента, новой попытки улучшений. А удачный эксперимент заканчивается переводом полученного результата в практику посредством тиражирования.
Бесконечный цикл экспериментирования
Кайдзен — это бесконечный цикл экспериментирования, получения результатов, их интерпретации, корректировки эксперимента, повторения эксперимента, опять интерпретации, опять корректировки, опять повторения. А когда вы уже получили нужный результат в ходе очередного эксперимента — его закрепление в промышленном варианте.
Аналогия с современной разработкой
Это очень похоже на современные подходы к разработке: есть development, есть production. Вы сначала разрабатываете, потом закрепляете в production, потом опять разрабатываете, закрепляете в production — все по такой петле.
PDCA — Экспериментирование
- • Plan — планирование эксперимента
- • Do — проведение на малом пилоте
- • Check — анализ результатов
- • Act — решение о масштабировании
Фаза разработки и тестирования
SDCA — Стандартизация
- • Standardize — создание стандарта
- • Do — выполнение по стандарту
- • Check — контроль соблюдения
- • Act — корректировка отклонений
Промышленная эксплуатация
Организационная способность к обучению
Это означает, что организация должна развить в себе способность к постоянному обучению и адаптации:
- • Каждая проблема рассматривается не как препятствие, а как возможность для улучшения
- • Каждый сбой — не как повод для наказания, а как шанс для развития системы
- • Неудачный эксперимент — источник знаний, а не причина для критики
Тайичи Оно
Если Уолтер Шухарт и Эдвардс Деминг были теоретиками философии постоянных улучшений и при всей глубине высказанных ими идей не смогли выполнить главной задачи: воплотить эти идеи на практике. Эту роль на себя взял Тайичи Оно, японский инженер и менеджер, который стал архитектором производственной системы Toyota.
Ранние годы
Тайичи Оно родился 12 февраля 1912 года в Даляне, Китай, а затем учился в Технической школе Нагоя. После получения диплома он начал работать на заводе по производству прядильных и автоматических ткацких станков Toyoda. К 1943 году Оно был инженером-технологом в Toyota Motor Company.
Старт производственной системы Toyota (TPS)
Когда Тайичи Оно присоединился к Toyota Motor Company, вся японская автомобильная промышленность была аутсайдером и стояла далеко за мощными спинами американских производителей автомобилей. Toyota была убыточной компанией и не могла позволить себе нанять новых людей или купить оборудование, но генеральный директор Toyota поставил стратегическую цель: догнать американцев в течение трех лет.
Семь видов потерь
- • Перепроизводство
- • Запасы материалов и незавершенного производства
- • Время ожидания людьми
- • Избыточная обработка
- • Перемещение продукта
- • Движения людьми
- • Низкое качество, ошибки и дефекты
Принципы Toyota
- • Just-In-Time
- • Система "вытягивания"
- • Канбан
- • Качество — первично
- • Остановка при проблеме
Результаты
- • 20-25 лет трансформации
- • Мировое признание к 1980
- • Новый стандарт качества
- • Основа для Lean
По собственным же оценкам Оно, на его мышление повлиял в большей степени американский супермаркет, магазин самообслуживания. Он был заинтригован выкладкой товара в каждом проходе, что позволяло людям "вытягивать" нужные товары по мере необходимости. Он привез идею «вытягивания» в Японию, дополнив ее инструментом визуализации — карточками "канбан".
Хотя образ Тайичи Оно наиболее тесно связан с идеей сокращения запасов, эффективность и качество были краеугольными камнями его теории. Качество всегда было ключевым направлением кайдзен. Сама идея кайдзен или постоянных улучшений имела свое первоначальное проявление в "кружках качества", которые возникли в начале 50-х годов в Toyota еще на заре ее трансформации.
"Мы обречены на провал, если ежедневно не будем разрушать наши предубеждения"
Отстаивание идей
Многим кажется, что на Toyota преобразования происходили беспрепятственно. Однако мало кто задумывался, отчего же процесс трансформации на Toyota происходил на протяжении 20-25 лет (с 50-х по середину 70-х годов XX века).
Когда он хотел сократить запасы в Toyota, он получил серьезный отпор со стороны менеджмента. Первые испытания показали, что сокращение запасов повысило производительность и прибыльность, позволило улучшить качество. Этого было достаточно, чтобы компания приняла эту идею как основу своей стратегии на десятилетия вперед.
Упорство Тайичи Оно и готовность изменить свою компанию со стороны Шоичиро Тойода сделали свое дело, и к 1980 годам о Toyota заговорили и на западе. Так в 1980 году NBC выпустил фильм "Если Япония может, почему мы не можем?", в котором описывал кризис американских автомобилепроизводителей и бум японского автопрома на американских рынках.
Масааки Имаи и кайдзен
Итак, идеи кайдзен нашли свое теоретическое отражение в работах Шухарта и Деминга, практическое воплощение в Toyota Motors Corporation. Однако до сих пор мы не затрагивали вопроса распространения или, если хотите, тиражирования данной философии по всему миру. Эту задачу взял на себя Масааки Имаи.
Биографическая справка
- • Родился в 1930 году
- • 1955 — степень бакалавра в Токийском университете (международные отношения)
- • 5 лет работал в Японском Центре Производительности в Вашингтоне
- • 1962 — основал Cambridge Corp.
- • 1985 — "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний"
- • 1997 — "Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества"
Три ключевых принципа
Везде
Улучшения охватывают все подразделения
Все
Вовлечение каждого сотрудника
Всегда
Непрерывность процесса
Масааки Имаи (1930-2023)
КАИ - Изменение | ДЗЕН - Добро
Везде
"Везде" означает, что улучшения в организации не ограничиваются производством или логистикой: они должны охватывать все подразделения компании.
Эволюция охвата улучшений
Just-In-Time
Производственная сфера
Total Productive Maintenance
Планирование, логистика, обслуживание
Total Service Management
Административные и сервисные процессы
Проблема "подразделений-фаворитов": В отечественной практике постоянных улучшений распространены "подразделения-фавориты", которые часто воспринимают неучастие в улучшениях в качестве привилегии. Так конструкторские центры или бухгалтерия выпрашивают, чтобы их "не трогали" и "не беспокоили".
Все
Принцип "Все" означает не просто участие каждого сотрудника в улучшениях, но и изменение самого отношения к работе. Каждый человек в организации должен стать "владельцем" своего рабочего места и процессов, за которые он отвечает.
Психологическая трансформация
Было:
- • Исполнитель
- • Пассивный участник
- • "Не мое дело"
Стало:
- • Исследователь
- • Активный улучшатель
- • "Мое рабочее место"
Структура и иерархия улучшений
Всегда
Принцип "Всегда" фундаментально меняет отношение к совершенству. В традиционном менеджменте существует представление о том, что можно достичь идеального состояния и затем его поддерживать. Кайдзен исходит из противоположной предпосылки: совершенства не существует, есть только постоянное приближение к нему.
Немецкий подход к стандартизации
- • Найти "святой Грааль" — идеальный стандарт
- • Установить раз и навсегда
- • Изменения только при критической массе проблем
- • Стандарт как незыблемая константа
Японский подход к стандартизации
- • Стандарт формируется на месте оператором
- • Постоянный пересмотр и улучшение
- • Гибкость и адаптивность
- • Стандарт как живой инструмент
"Сегодняшний стандарт — это отправная точка для завтрашних улучшений"
Кайдзен — противоположность самодовольству
По словам Масааки Имаи, кайдзен — это противоположность самодовольству. Кайдзен проявляется тогда, когда вы видите недостатки, видите проблемы, видите несоответствие идеалу. А так как идеал недостижим, то в этой философии вы всю жизнь существуете с восприятием реальности как постоянного поиска возможностей для улучшений.
Люди, которые профессионально занимаются кайдзен, всегда смотрят на мир немного иначе. Они воспринимают иначе само понятие «проблема». Проблема для них — не что-то негативное, а повод или возможность для улучшений.
Пример завода NUMMI
Основной проблемой, с которой столкнулся западный менеджмент при попытке копирования японских техник менеджмента, можно проиллюстрировать примером завода General Motors NUMMI (New United Motor Manufacturing).
Менеджментом завода были предприняты попытки скопировать атрибутику, которую они наблюдали в Toyota: стенды, организацию рабочих мест, элементы визуализации, визуальные стандарты. Однако ими были проигнорированы основополагающие принципы и философия Kaizen.
В 1984 году GM организовывает совместное предприятие с Toyota на базе завода NUMMI. Через полгода завод добился выдающихся результатов благодаря внедрению принципа остановки конвейера при обнаружении проблем качества.
Основной вклад Масааки Имаи в развитие идей и практики кайдзен заключается в том, что он не просто показал, каков результат кайдзен, как выглядит компания в конце пути, но разработал и алгоритмизировал сам этот путь: систему реализации программы трансформации компании.
Danaher Corporation: западное воплощение кайдзен
Подлинным триумфом философии кайдзен на Западе стала история корпорации Danaher — компании, которая не просто скопировала японские методы, но создала собственную уникальную систему управления, основанную на принципах кайдзен.
Рождение из пепла
В 1984 году два молодых бизнес-выпускника, братья Митч и Стив Рейлз, создали Danaher Corporation из руин практически обанкротившегося семейного трастового фонда недвижимости. Журнал Forbes саркастически называл их «спекулянтами в коротких штанишках, финансируемыми долгами и мусорными облигациями».
Ключевой фигурой в трансформации Danaher стал Джордж Кенигсекер (George Koenigsaecker), который уже экспериментировал с JIT (Just-In-Time), позже известным как бережливое производство. В 1988 году руководители Danaher посетили двухдневный семинар Масааки Имаи по Toyota Production System. По словам самого Имаи, "они были голодны до каждой крупицы кайдзен, которую могли получить".
Невероятные результаты
Финансовый триумф
возврат инвестиций
ноябрь 1987 — январь 2016
Danaher Business System (DBS)
Джордж Кенигсекер написал первый черновик Danaher Business System (DBS) в 1989-1990 годах. DBS стал не просто адаптацией Toyota Production System для американских условий, но собственной эволюцией принципов кайдзен.
В основе DBS лежит круговая модель с кайдзен в центре и четырьмя ключевыми направлениями:
Customers
"Заказчики говорят, мы слушаем"
People
"Лучшие команды побеждают"
Process
"Инновации определяют наше будущее"
Performance
"Мы конкурируем за акционеров"
Кайдзен как образ жизни
Успех Danaher продемонстрировал миру, что кайдзен — это не набор японских инструментов, которые можно механически перенести в другую культуру. Это глубинная философия управления, которая должна стать ДНК организации. В Danaher говорят: "Кайдзен — это наш образ жизни", "У нас есть способ работы, он называется DBS".
Новые руководители Danaher проходят 12-недельное полное погружение в кайдзен: 1 неделя анализа потоков создания ценности, 3 недели стратегического развертывания, 8 недель кайдзен-событий и персональное наставничество.
Компания исходит из того, что руководителю требуется 5 лет, чтобы стать компетентным в DBS на уровне вице-президента. "Все недооценивают продолжительность кривой обучения!" — констатируют в Danaher. Danaher установил новый стандарт финансовой эффективности и стал новым мировым эталоном (World Class Benchmark).
Чем кайдзен не является
На постсоветском пространстве относительно того, что такое кайдзен 改善, сложилось комплексное представление. Нередко от того или иного сотрудника компании можно услышать разные определения кайдзен.
Первый скажет:
Кайдзен — это небольшие предложения по улучшениям от людей
Второй скажет:
Кайдзен — это небольшие улучшения в противовес большим проектным изменениям (Kaikaku 改革)
Третий может сказать:
Кайдзен — это философия жизни, означающая ежедневные незначительные изменения
Четвертый может сказать:
Кайдзен противопоставляется Kairyo 改良 как внутренние источники изменений против внешних
Пятые скажут:
Нужно смотреть на практику Toyota и Danaher — то, как они реализуют кайдзен, и есть его суть
Важное предупреждение
Очевидно, что как любой сложный объект с разных ракурсов будет выглядеть по-разному, кайдзен каждый видит по-своему. Однако необходимо уберечь читателя от иллюзии, что эта ситуация нормальна.
Взирая на объект с одного и того же ракурса множество лет, мы рискуем утвердиться во мнении, что иных ракурсов не существует. Так на одном предприятии руководитель по развитию производственной системы утверждал, что кайдзен — это исключительно небольшие идеи по улучшениям, а все остальные определения "от лукавого".
Таким образом, задача этой главы заключается и в том, чтобы читатель не замыкался на одном единственном представлении о кайдзен как каноничном и безальтернативном. Очевидно, такого определения не существует: все описанные выше точки зрения верны и описывают сложное понятие кайдзен, каждая по-своему.
Кайдзен как ДНК организации
Культурная трансформация
Успех Toyota, Danaher и других компаний, практикующих кайдзен, стал возможен не потому, что они внедрили правильные инструменты. Они смогли создать культуру, в которой каждый человек становится исследователем своего рабочего места, экспериментатором, улучшателем.
Смирение перед фактами
Факты важнее мнений, данные важнее предположений, реальность важнее желаемого. Руководители готовы признать, что не знают всех ответов.
Экспериментальное мышление
Каждое решение — гипотеза для проверки. Неудачный эксперимент — источник обучения. Успешный эксперимент — основа для нового стандарта.
Системное видение
Все процессы взаимосвязаны. Улучшение одного влияет на остальные. Локальная оптимизация может навредить системе в целом.
Долгосрочное мышление
Готовность инвестировать в развитие людей и процессов. Результаты могут проявиться не сразу, но будут устойчивыми.
Новые компетенции руководителей
Руководители в кайдзен-организациях выполняют роль садовников. Они не выращивают растения — растения растут сами. Но они создают условия: подготавливают почву, обеспечивают полив, убирают сорняки, защищают от вредителей.
Умение видеть потери
Способность различать действия, создающие ценность, и действия, ее не создающие. Развитый глаз на неэффективность.
Навыки коучинга
Умение помогать людям находить решения самостоятельно, а не давать готовые ответы. Развитие мышления, а не передача знаний.
Терпение и настойчивость
Готовность работать с людьми в их темпе обучения. Понимание, что изменения требуют времени.
Смелость экспериментировать
Готовность пробовать новые подходы, даже если нет гарантии успеха. Принятие неопределенности как нормы.
Технологии как усилитель
Современные компании часто думают, что цифровизация и автоматизация заменят необходимость в кайдзен. Это фундаментальная ошибка. Технологии могут усилить эффект кайдзен, но не могут его заменить.
Что дают технологии
- • Быстрый сбор данных
- • Автоматизированный анализ проблем
- • Отслеживание результатов улучшений
- • Визуализация процессов
- • Ускорение циклов PDCA
Что не могут заменить
- • Человеческое мышление
- • Творческий подход к решениям
- • Способность видеть возможности
- • Понимание контекста
- • Мотивацию к улучшениям
Ключевой принцип: Технологии должны служить философии кайдзен, а не заменять ее. Цифровые инструменты эффективны только в руках людей, мыслящих категориями постоянных улучшений.
Рассмотрев эволюцию идей кайдзен от Шухарта до Danaher, мы можем увидеть, что произошла трансформация от узкоспециализированного инструмента статистического контроля качества до целостной философии управления организацией. Но самое важное открытие заключается в понимании того, что кайдзен нельзя внедрить частично.
Иллюзия частичного внедрения
Одна из самых распространенных ошибок руководителей заключается в попытке применить кайдзен в одном подразделении, на одном участке или в рамках одного проекта. "Давайте сначала попробуем в цехе, а потом посмотрим", — типичная фраза, которая обрекает инициативу на провал еще до начала.
Кайдзен — это не инструмент, который можно включить или выключить. Это не программа, которая имеет начало и конец. Это не методология, которую можно применить локально. Кайдзен — это ДНК организации, ее генетический код, который определяет, как компания дышит, думает и действует.
Системная природа кайдзен
Попытка внедрить кайдзен в одном месте похожа на попытку изменить генетический код только одной клетки в организме. Остальные клетки начинают воспринимать измененную клетку как чужеродную и атакуют ее. Точно так же организация отторгает локальные попытки внедрения кайдзен.
Кайдзен требует фундаментального изменения мышления на всех уровнях: отношение к проблемам, к стандартам, к сотрудникам, к клиентам, к улучшениям.
Что требует кайдзен:
Отношение к проблемам
От скрывания к активному поиску
Отношение к стандартам
От незыблемых правил к живым инструкциям
Отношение к сотрудникам
От исполнителей к соавторам
Отношение к клиентам
От получателей продукта к партнерам
Отношение к улучшениям
От периодических кампаний к ежедневной практике
Результаты внедрения:
рост производительности
снижение текучести
рост инновационной активности
путь трансформации
Роль лидерства
Кайдзен невозможен без глубокого понимания и личной приверженности руководства. Это не делегируемая функция. Нельзя назначить кого-то ответственным за кайдзен и ожидать результатов.
Руководители в кайдзен-организациях выполняют роль садовников. Они не выращивают растения — растения растут сами. Но они создают условия: подготавливают почву, обеспечивают полив, убирают сорняки, защищают от вредителей.
Инвестиции в человеческий потенциал
Организации, успешно практикующие кайдзен, рассматривают каждого сотрудника как источник идей и улучшений. Они инвестируют огромные ресурсы в развитие способности людей видеть проблемы, анализировать их и находить решения.
В Danaher новый руководитель проводит 12 недель в году, полностью погружаясь в изучение кайдзен. В Toyota каждый сотрудник ожидается подавать несколько предложений по улучшению в месяц.
Путь трансформации
Трансформация организации в кайдзен-культуру — это путешествие длиной в десятилетия, а не месяцы. Это требует терпения, настойчивости и веры в то, что люди хотят делать хорошую работу, если им создать для этого условия.
Начинается этот путь с решения руководства изменить себя. Не сотрудников, не процессы, не структуры — а себя. Свое отношение к людям, к проблемам, к работе. Только после этого становится возможной трансформация всей организации.
Заключение
Кайдзен — это не японская экзотика, которую можно применить для повышения эффективности. Это философия создания организаций, способных процветать в мире постоянных изменений. Организаций, где каждый человек является творцом, исследователем, улучшателем.
Вызовы современности
- Ускоряющийся темп изменений
- Разрушение бизнес-моделей за годы, а не десятилетия
- Постоянная неопределенность
- Глобальная конкуренция
- Цифровая трансформация
Ответ кайдзен
- Способность к постоянному обучению
- Быстрая адаптация к изменениям
- Превращение проблем в возможности
- Вовлечение всего человеческого потенциала
- Устойчивое конкурентное преимущество
Условие выживания, а не преимущество
Сегодня способность к постоянному обучению и адаптации становится не конкурентным преимуществом, а условием выживания. Компании, которые не научатся быстро меняться, просто исчезнут с рынка.
Путь трансформации
Кайдзен предлагает проверенный путь к созданию адаптивной организации. Путь, который требует мужества отказаться от иллюзии контроля и принять реальность постоянных изменений.
Путь, который начинается с изменения себя и ведет к трансформации мира вокруг нас.
"В этом — подлинная сила и непреходящая актуальность философии кайдзен."
Философия, которая превращает постоянные изменения из угрозы в источник силы
Хотите внедрить культуру кайдзен в вашей компании?
Узнайте, как философия постоянных улучшений может трансформировать ваш бизнес