Кейс CI Consult: выработка выросла на 32%, а клиент попросил вернуть деньги. Почему мы вернули всё

Партнёр консалтинговой компании CI Consult Андрей Дреер рассказал о проекте, который не сложился: как за четыре дня на производстве БАДов выработка выросла на треть, почему клиент остался недоволен и зачем консультанты вернули всю предоплату.

Консалтинговые компании охотно рассказывают об успехах и почти никогда — о проектах, которые не сложились. Мы решили рассказать об одном таком: на неудачах учишься больше, чем на победах. Название компании, продукт и объёмы не раскрываем — мы обещали клиенту конфиденциальность.

С чем пришёл клиент

Клиент — контрактное производство БАДов, то есть он выпускает продукцию на заказ для других компаний, а те продают её под своими брендами. Почти все операции ручные: отсчитать капсулы, закрыть и запаять флакон, наклеить этикетку, вложить флакон с инструкцией в пачку. Заказов хватало, но брать новые собственнику было страшно: можно не вывезти.

До нас компания пробовала поднять выработку сдельной оплатой и премиями. Выработка поднялась, но вырос брак и начались споры, кому какая работа достаётся. К нам обратились, услышав о проекте в Safia, где ручное производство тортов перешло на поток.

Почему консультанту не нужно быть фармацевтом

Нас часто спрашивают: как вы, работая с кондитерами, собираетесь помогать фармацевтам? Проще всего ответить примером из больницы.

«Архитектор, который проектирует больницу, не делает операций. Зато он знает, как будут двигаться пациенты, каталки и врачи и сколько шагов медсестра пройдёт за смену».

Хирург, наоборот, знает всё об операции, но не проектирует здание. Хорошая больница получается, когда каждый отвечает за своё. На производстве клиент — хирург: он знает субстанции, дозировки, требования к чистоте. Мы — архитекторы: отвечаем за то, как движутся изделие, люди и материалы.

Но при этом все улучшения делаются руками команды клиента. Если стол передвинул консультант, после его отъезда стол вернётся на место. Если его передвинула сама команда и убедилась, что так быстрее, изменение остаётся.

Что сделали за четыре дня

Пилотом выбрали массовый БАД, который фасуют по 15 капсул во флакон.

Как было: трое операторов работали за одним столом. Флаконы, пачки и этикетки лежали общей кучей, материалы — в коробках на полу, где придётся, и за ними каждый ходил сам. На такие походы уходило от полутора часов в день.

Как стало: работать стали по поточному принципу. Флакон идёт по цепочке из шести мест, от отсчёта капсул до упаковки в короб, и каждый оператор сразу передаёт его следующему. Это как на пожаре: можно наполнить сто вёдер и только потом нести их к огню, а можно встать цепочкой и передавать ведро за ведром. Материалы подвозит и готовые короба забирает логист. Это не «человек, который приносит», а роль со своим стандартом: что, когда и куда подать. Операторы за материалами больше не ходят.

Правила клиента мы не трогали, а встроили: бригады по-прежнему работают по препаратам раздельно, чтобы исключить перекрёстное загрязнение. Со стороны изменения выглядят буднично, но меняется принцип.

Результат

Сравнивали не общий выпуск, а выработку на человека: в бригаде «по функциям» работали трое, в ячейке — шестеро операторов.

Так почему же клиент остался недоволен?

После сессии клиент сказал, что ожидал другого: хороши мы в кондитерском производстве, а фармацевтика — другая отрасль, и ничего нового внедрить не удалось. Мы разобрали, откуда взялось расхождение. Дело оказалось не в технике, а в управлении и коммуникации.

Почти каждое из этих расхождений можно было снять до старта. Это наша работа, и до конца мы её не сделали.

Что мы меняем

Ошибку с цифрой признаём: в нашем же коммерческом предложении написано «цифру прироста называем на данных, а не авансом», а в разговорах мы назвали её до замера. Теперь ориентир звучит только после базового замера, а мерило результата подписываем с собственником до старта.

Участие собственника — условие старта, а не пожелание: без него четыре дня работы превращаются в решение за полчаса. Архитектуру процесса согласуем заранее, вместе с собственником и операционным директором: какое оборудование и какие ресурсы можно включить в ячейку.

Почему мы вернули все деньги

По нашей оценке, сессия окупилась бы примерно за месяц работы одной такой ячейки. Оценка приблизительная: полных финансовых данных клиента у нас не было. Но спорить о процентах — не наш способ работать. Если клиент не видит ценности в сделанном, мы не берём за это деньги. Ячейка, стандарты и план тиражирования остаются у клиента.

Главный урок этого кейса: без согласованной архитектуры процесса и участия собственника любое локальное улучшение воспринимается как «не то». Поток работает и на фасовке капсул. Ожидания тоже нужно выстраивать потоком — от первой встречи до замера «после».

Спасибо операторам, лидеру ячейки, логистам и директору производства клиента: ячейку собрали они.