Вступительное слово: ПОКАЗАТЕЛИ – ПОЛЕЗНЫ! И РАБОТАТЬ С НИМИ НУЖНО УМЕТЬ! НО НЕ ТАК!
Вот мы пришли в точку, где “нужно расти”, “нужно достигать целей”, “нужно спасать ситуацию”, НУЖНО… то есть у нас есть какое-то стремление – запомните это.
Мы бросаем взгляд на своих сотрудников и видим недостатки в их работе, недовольны их отношением, уровнем энергии и т.д.
Из каждого утюга нам кричат – если ваша команда не мотивирована, не рвет и мечет – вы обречены и вообще: ваш бизнес закрылся еще вчера. А чтобы спасти компанию: ВОТ ОН, НОВЫЙ СВЯТОЙ ГРААЛЬ МОТИВАЦИИ, покупайте.
В этом, конечно, есть доля правды, но присутствует и манипуляция, призванная вас запугать: “в вашем бизнесе всё может быть правильно – либо ужасно”.
Если бы это было так, то компании, которые знают “правильные решения” – стали бы монополистами, которые идеально правильно закрывают потребности клиента и идеально удерживают сотрудников. Но рынок довольно разнороден даже в рамках одной ниши.
Глобально: проблема в том, что “версии утюгов” – отличаются только математической моделью начисления бонусов и разветвленностью KPI, а сами же KPI кажутся универсальным решением. Но и согласитесь:
- Прозрачные правила игры
- Деньги за результат
- Удобно для контроля
Выглядит справедливо и для менеджмента, и для сотрудника.
Более того, первые 3–6 месяцев часто показывают успех: показатели растут, люди включены, эффективность ощущается.
Но потом — спад. При том, что формально цифры могут даже оставаться на уровне.
А что происходит?
На старте всё работает, потому что человеку интересна сама система: новый вызов, понятная цель, возможность заработать.
Но очень скоро в реальности включаются совсем другие механизмы.
Во-первых, сотрудник понимает, что не всё зависит от него
- На улице дождь — пешеходов нет и в ваш магазин никто не заходит. Вы не платите продавцам, потому что дождь = они виноваты в дожде.
- Поставщики задерживают поставку – вашим рабочим не из чего производить. Вы не платите рабочим = они виноваты в проблемах поставщика.
Если сотрудника оценивают по тому, что не зависит от него – это вызывает тревогу и разочарование, или даже протест и стремление к саботажу.
Во-вторых, сотрудник соизмеряет сколько получает сам, сколько получают его коллеги и сколько кто работает
Люди будут сравнивать себя с другими – никуда не деться от этого.
- Продажник Вася даже не разговаривает с маленькими клиентами и отправляет их на 3 буквы, он держит 3х больших клиентов, которые покупают на миллионы, он выполняет KPI на 100% и кайфует – постоянно ходит за кофе и флиртует с секретаршей босса, а Коля обрабатывает все заявки и у него 50 клиентов при том же обороте. Он перерабатывает по 5 часов в день, чтобы выполнить KPI.
- Сторожил токарного цеха Петрович делает только “выгодные детали” – быстро сделал, много заработал и сидит чай пьёт, работает у нас уже 10 лет. А новички приходят, делают все подряд, в том числе сложную работу. Еще и за брак их штрафуем, и они ПОЧЕМУ-ТО увольняются через 2 месяца: “вот бы нам еще одного Петровича найти” – но второго такого не будет, потому что самую вкусную работу он уже забрал себе.
*Оба примера про одно и то же – человеку досталась “плохая работа”, которая должна быть сделана, но вы платите ему меньше = он плохой, потому что делает, что нужно компании, а **не выбирает, что ВЫГОДНО ЕМУ ЛИЧНО.*Первое и второе создает ощущение несправедливости. Хотя на бумаге сложно придумать что-то честнее, чем сделка/бонус/KPI – ты мне, я тебе – до боли простая идея.
В-третьих, происходит субоптимизация – то есть все хорошо в одном месте, а в другом – хоть трава не расти
Бизнесу в целом очень сложно выиграть в такой ситуации.
- Финансовый отдел замечает, что расходы на обслуживание складской техники растут. А цель у финотдела – сокращать расходы. Так что они резко ограничивают расходы на обслуживание складской техники. . В итоге все доходит до того, что техники не хватает, пропускная способность склада падает, компания не успевает отгружать товар, платит неустойки перевозчикам и клиентам – теряет в 250 раз больше, чем выиграла от экономии! Начальник инженерной службы не выдерживает идиотизма и увольняется. Директор хватается за голову и возвращает финансирование. Без начальника инженерной службы расходы растут еще стремительнее. Финансисты молодцы.
- Отдел продаж предлагал заказчику любую кастомизацию оборудования, любую модификацию, хотя производство не было готово и бизнес-модель такого не подразумевала. Производственники получали индивидуальные заказы с нереалистичными сроками, а разработка оснастки и технологии для производства стоили дороже, чем потенциальная прибыль от реализации. Технологи проводили такие заказы “по зелёнке”, то есть вмешивались в порядок производства и прерывали производство типовой продукции для выполнения кастомизированных, срочных заказов. Это заваливало производство незавершенной продукцией. Завод дошел до того, что “незавершенка” завалила все склады и цеха. Огромные замороженные средства и бизнес на грани выживания, а продажники – молодцы.
“Моя работа продавать, а их – производить, пусть делают свою работу, я же свою делаю” – цитата руководителя отдела продаж.Изолированная цель выполнена = я все делаю правильно, а другие пусть сами разбираются.
Фокус смещается и важным становится не качество, не клиент, не результат, а «закрыть метрику».
Я понял, что могу продолжать очень долго и рассказать про:
- “я это делать не буду, мне за это не платят”
- “накрутку KPI”
- подделку отчетов
- распродажу производственных активов для улучшения отчетов для акционеров и так далее.
Я насмотрелся этого в самом разном бизнесе – начиная от небольших компаний, где главный актив – человек, его знания и навыки, до монструозных корпораций с огромными производственными мощностями.
И тут могут возникать мысли – сотрудники плохие, или создатель системы не учел деталей, но это всё размышления в рамках парадигмы, что у вас нет вариантов кроме создания системы KPI, а ваши полномочия заканчиваются на выборе математической модели, НО ЭТО НЕ ТАК!
Вернемся к стартовой точке — у нас было какое-то стремление.
Допустим, что нас не устраивали показатели бизнеса и/или динамика их роста. Мы пришли к тому, что главным препятствием на пути к цели является невовлеченность персонала. Второе допущение – мы правы, что корень наших бед в не вовлечённых сотрудниках. Тогда дальше – мы должны искать, что им мешает, а не придумывать на какой высоте и удалении от их носа подвешивать морковку для “мотивации”. И это сложно, это индивидуально и тут нет готовых решений.
Но чтобы вам было проще – я хочу объяснить механизм, по которому создается мотивация, идущая от самих сотрудников.
Каждый раз, когда выполняется действие, например:
- звонок клиенту
- изготовление детали
- оформление отчета
Человек не только формирует привычку выполнять действие определенным образом, НО и формирует привычное отношение к процессу
Это значит, что во всех случаях, где стремление выполнить KPI вызывали:
- разочарование
- тревогу
- усталость
- ощущение несправедливости
— это всё подвязывалось к работе, к выполнению своих непосредственных обязанностей.
А люди не будут воодушевленно делать то, что вызывает у них негативные эмоции.
А еще меньше они хотят – слушать того, кого считают причиной этого негатива (менеджера), когда он затирает им за прекрасное, доброе, вечное.
Еще раз повторю: не обеспечил базу, про мотивационные речи - забыл.
Как создавать внутреннюю мотивацию:
- Обеспечьте базовую стабильность
- Работа нужна человеку для поддержания уровня жизни
- Он должен быть в финансовой и физической безопасности
На голодный желудок сложно думать о великом, прекрасном и развивать компанию «какого-то там босса»
- Объясняйте, зачем и кому нужна эта работа
- Деятельность должна иметь смысл
- Сотрудник должен понимать, как он помогает клиенту, команде, компании
Это одна из основных потребностей у человека, после того, как вы его накормили и дали крышу над головой.
- Давайте регулярную обратную связь
- Не только по цифрам
- По усилиям, подходу, прогрессу
- Придется слушать искренне, лично
- Придется ходить самому, а не вызывать на ковер
Я напомню, что если вы лидер команды/отдела – вы оказываете услуги своим сотрудникам, а не наоборот
- Работайте с причинами, а не с последствиями
- Вместо «почему не выполнил» — «что мешает выполнять стабильно и хорошо?»
Этот пункт – самый важный и сложный. Он требует снять с себя «корону топ-менеджера», снять с сотрудников ярлык «кривозубых крестьян» и начать выполнять свою функцию – создавать условия, в которых они смогут создавать ценность для бизнеса
- Создайте прозрачные перспективы
- Наш мозг любит автоматизировать, но и новизны хочет
- Не путать с искусственным усложнением (а давайте мы все будем меняться должностями каждую неделю… НЕТ)
- Просто дайте людям предсказуемое и понятное будущее в вашей компании с тем, что можно назвать «перспективами».
Не обязательно давать каждому сотруднику долю в бизнесе через 25 лет – хотя можно и так. Все будет зависеть от вашей сферы, особенностей бизнеса, рынка и сотрудников. Часто, понимания того, что в эти неспокойные времена с вашим бизнесом все будет хорошо и вы сможете каждый месяц платить зарплату – уже будет достаточно для большинства, а для самых «буйных» – нужно предусмотреть карьерную лестницу.
Человек придет к вам работать – потому что ему нужно как-то покрывать расходы на жизнь
Если в процессе вы создадите среду, в которой:
- Сотрудник в безопасности: финансово и физически
- Его труд имеет смысл и его вклад виден
- Он получает обратную связь и имеет возможность развиваться
- Его поддерживают, не бросая один на один с проблемами
Вы получите вовлеченного, инициативного сотрудника, который задержится у вас надолго.