Логистика между цехами, контроль качества, заготовка сырья — все это в компании «Safia» сегодня улучшают уже не топ-менеджеры, а линейные лидеры. Именно они взяли на себя проектную работу: пересмотрели маршруты, внедрили контрольные точки, оптимизировали поставки. Результат — снижение потерь, рост стабильности и ускорение процессов. Управление стало ближе к производству, а решения — быстрее и точнее.
От действий к результатам
Максуд Маматов, директор по производству Кондитерской фабрики «Safia»
За последние месяцы в «Safia» было запущено свыше двухсот проектов, из которых 85 уже завершены, а около 140 планируется закрыть до конца года. Вместе с руководителями в работу над проектами включились те, кто знает производство изнутри: бригадиры, лидеры ячеек, сотрудники цехов. Их идеи стали основой реальных изменений — потому что рождались из практики, а не из теории. Большинство инициатив касалось качества: от повышения стабильности процессов до сокращения потерь. Главное же — это были не теоретические эксперименты, а реальные действия, давшие ощутимый результат.
«Проекты мы отбирали, исходя из реальных проблем и жалоб — как от сотрудников, так и от потребителей. Решение о запуске принимал я лично и курировал их реализацию. Для нас главным приоритетом всегда было качество, на втором месте — скорость, и только затем — экономия. Мы уверены: если есть качество и скорость, экономический эффект приходит сам. Одним из наиболее эффективных решений стал проект, направленный на оптимизацию загруженности персонала. Он наглядно продемонстрировал, как точечные изменения в производственной логике могут привести к масштабным улучшениям. Ранее на смену выходило до 1800 человек, тогда как реальная потребность составляла 1500. Это приводило к регулярному перерасходу ресурсов, скрытым затратам и неравномерному распределению задач между сотрудниками.
Рабочая группа — включая линейных менеджеров и специалистов по операционному планированию — провела глубокий анализ: изучила графики загрузки, выявила периоды пиков и спадов, зафиксировала повторяющиеся простои и участки с чрезмерной нагрузкой. Вместо механического сокращения численности был внедрен обновленный принцип формирования смен, основанный на фактическом объеме работ, ритме производственного цикла и текущем уровне заказов.
Реализация этого подхода позволила не только сократить затраты, но и сформировать более устойчивую и гибкую модель управления. Устранение избыточного персонала на сменах избавило предприятие от ежедневных потерь, сохранив при этом необходимую производственную мощность. Сотрудники начали работать в условиях сбалансированной нагрузки, что положительно сказалось на результативности: каждый выполняет задачи, соответствующие его компетенциям и текущим требованиям участка.
Процесс планирования стал точнее и прозрачнее. Благодаря гибкому перераспределению ресурсов удалось избежать как перегрузок, так и простоев. Этапы — от составления графиков до выхода на линию — стали предсказуемыми, а сама система — управляемой. Это напрямую отразилось на настроении коллектива: исчезли случаи неопределенности и перегрузки, появилась четкая структура и ощущение личной значимости в общем результате.
Проект подтвердил: грамотный подход к управлению загруженностью — это не просто способ сократить расходы, а полноценный стратегический инструмент развития. Инициатива, зародившаяся внутри производственного контура, стала ориентиром для других подразделений.
Все эти изменения стали возможны благодаря тесному взаимодействию с партнерами CI Consult. Мы работали как единая команда — совместно разбирались в деталях, подбирали подходящие инструменты и адаптировали их под реальные задачи производства. Постепенно такой формат сотрудничества перестал быть исключением и стал частью нашей ежедневной практики. За четыре года совместной работы специалисты превратились из внешних консультантов в надежных соратников, близких по духу и ценностям. Сегодня мы воспринимаем их не просто как партнеров, а как часть нашей профессиональной семьи».
Люди, которые меняют систему
Еще полгода назад линейным лидерам и бригадирам было непросто — рабочие документы казались сложными, а оценка результатов в динамике вызывала затруднения. Сегодня они уверенно работают с картами Шухарта, используют цикл PDCA и ведут проекты. Это не просто освоение инструментов — это переход к другому типу мышления, где каждый шаг опирается на данные, а решения принимаются осознанно.
Манзура Арипова
бригадир
"Я пришла в компанию простым кондитером, без особых амбиций. Через три года стала бригадиром — тогда еще не было понятия «лидер». Все изменилось, когда мы начали работать с CI Consult. Появились новые роли, новые подходы и главное — понимание, что внутри команды можно расти, если есть доверие и ясные ориентиры. У нас есть простая, но важная вещь — группа, которая разбирает жалобы и предложения от потребителей. Мы читаем каждое сообщение, обсуждаем, что можно улучшить, и стараемся менять то, что не работает. Не потому, что «надо», а потому что нам важно, чтобы стало лучше — и внутри, и для тех, кто пользуется нашим продуктом. Раньше, если возникала проблема, все ждали указаний сверху. Сейчас — решают сами: лидеры, бригадиры, наладчики, рабочие. Это стало частью культуры"
Сегодня Манзура руководит десятью производственными командами, где работают более 120 человек. У каждой команды есть свой лидер. За последние три месяца она закрыла десять проектов, передав их своим командам.
Ее проект по выпуску блинчиков, сначала казался незначительным — обычная производственная задача, не более. Но именно в таких точках, где все кажется привычным, и скрываются возможности для настоящих изменений. Проблема качества была очевидна: жалобы на неравномерную начинку и нестабильный вкус повторялись. В ответ на это сотрудники не стали ждать указаний — они сами предложили шаги, которые изменили ход процесса. Пронумеровали плиты, закрепили операторов, выстроили систему отслеживания. Это позволило не просто устранить дефекты, а добиться стабильности: вкус стал ровным, начинка — равномерной, жалобы прекратились.
Следующим шагом стало переосмысление самого ритма работы. Работники цеха предложили установить конвейерную ленту, и это решение оказалось точным: такт выпуска продукции значительно сократился, при этом качество не пострадало — наоборот, стало предсказуемым. Производство приобрело устойчивость, а команда — уверенность в своих действиях. Изменения не просто улучшили качество — они сократили издержки, ускорили выпуск и усилили финансовый результат. Прибыль выросла, потому что система начала работать без сбоев.
История с блинчиками — не просто пример локального улучшения. Это иллюстрация того, как внимание к деталям, готовность пробовать и способность команды видеть смысл в своей работе превращают рутинный процесс в точку роста. Инициатива, рожденная внутри, дала результат, который можно измерить — но главное, его можно повторить.
Руслан Хакимов
бригадир
"Когда директор поставил задачу запустить серию проектов по улучшению производства, мы начали не с простого — а с тех участков, где проблемы возникали чаще всего. Вместе с работниками цеха и лидерами команд мы подошли к задаче основательно: разобрали причины потерь, нашли рабочие решения и сразу начали внедрять их в процесс. За короткий срок удалось закрыть несколько инициатив: повысили стабильность качества круассанов, сократили отходы при производстве бисквитов, упростили и ускорили маркировку яичных изделий. Каждый проект — это не просто результат, а шаг к более точной, надежной и понятной системе работы. Во всех проектах приоритет был один — качество. Мы научились видеть процессы глубже, принимать решения осознанно и работать как единая команда"
Умида Султанова
бригадир
"Шесть лет назад я пришла в компанию обычным кондитером — без управленческого опыта, просто с желанием делать свою работу хорошо. Через два года меня назначили бригадиром, и с этого момента многое изменилось. Я начала не только выполнять задачи, но и видеть, как можно улучшить процессы вокруг. За последние три месяца мы с командой закрыли девять проектов и запустили еще восемь — все они родились из конкретных жалоб потребителей. Люди писали о тортах, сладких игрушках, печенье — и мы решили: если есть обратная связь, значит, есть точка роста. Мы не ждали указаний сверху. Я сама отбирала лидеров среди кондитеров — смотрела, кто умеет работать с документацией, кто замечает мелкие дефекты, кто не боится предлагать идеи. За две недели мы провели диагностику: выявили слабые места, составили план, начали тестировать решения. Один из примеров — мягкие бантики для украшения тортов. Раньше они теряли форму, особенно при транспортировке. Мы пересмотрели технологию, подобрали другой состав, и теперь бантики держатся идеально. Этот стандарт понравился не только нам — его начали применять даже в других цехах. Честно говоря, сначала я сомневалась. Казалось, что не справлюсь, что это слишком сложно. Но наши партнеры всегда говорили: «Пробуй. Обращай внимание даже на самые маленькие детали». И я убедилась — именно в мелочах скрыт большой эффект. Например, раньше на изготовление декора я тратила восемь часов, сейчас — всего два. И при этом качество не только сохранилось, но стало стабильнее. Для меня это не просто цифры. Это доказательство того, что инициативу можно превратить в результат, если дать людям возможность действовать, доверять им и поддерживать на каждом этапе"
Три уровня эффекта
Значимость изменений, инициированных в рамках производственных проектов, проявилась сразу на нескольких уровнях — и каждый из них стал подтверждением того, что подход, основанный на вовлеченности и точной настройке процессов, работает.
Для бизнеса это выразилось в прямом экономическом результате. Оптимизация загрузки смен, снижение отходов, улучшение планирования — все это позволило сократить издержки, повысить производительность и сделать выпуск продукции более предсказуемым. Речь идет не просто о цифрах, а об устойчивом эффекте, который сохраняется и масштабируется.
Для команды изменения стали точкой роста. Люди увидели, что их идеи не только слышат, но и реализуют. Это дало ощущение значимости, усилило вовлеченность и укрепило культуру участия. Бригадиры, операторы, линейные лидеры — каждый почувствовал, что может влиять на результат, и это изменило отношение к работе: от формального исполнения к осознанному участию.
Для потребителей эффект проявился в стабильности качества, росте доверия и снижении количества жалоб. Продукт стал ровнее, вкус — предсказуемым, упаковка — понятнее. Люди начали замечать, что продукция «Safia» держит планку, и это напрямую связано с тем, как устроена работа внутри.
Будущее — в культуре
Устойчивое развитие начинается там, где изменения становятся частью повседневной работы. Когда улучшения не воспринимаются как разовые акции, а входят в привычку — в подход к задаче, в отношение к качеству, в способ принятия решений. В производственной среде это особенно заметно: каждый сотрудник понимает, что его действия напрямую влияют на продукт, на доверие потребителя и на репутацию компании.
Проекты, запущенные на участках, перестают быть внешними инициативами — они становятся частью производственного процесса. Идеи рождаются внутри команды, решения проверяются на практике, стандарты закрепляются через результат. Там, где раньше требовалось внешнее управление, теперь работает внутренняя ответственность. Такой подход уже вывел компанию в число лучших производственных команд региона — не на словах, а по реальным результатам.
В завершение встречи собственники поблагодарили CI Consult не за отчеты, а за путь, который прошли вместе. За то, что помогли увидеть потенциал там, где раньше был лишь рутинный процесс. За внимание к людям, за умение слышать и раскрывать их инициативу.
Эти слова звучали спокойно, без пафоса — как признание очевидного: настоящие изменения не приходят извне, их создают изнутри. За несколько месяцев в Safia изменилось не только производство, но и само ощущение работы. Каждый рабочий день стал не просто выполнением задач, а частью общей культуры, где процессы понятны, а решения принимаются с участием и вниманием. Проекты, начавшиеся как отдельные эксперименты, превратились в систему, где инициативы больше не нуждаются в подтверждении сверху. Люди сами видят, что могут влиять на результат.
Сегодня Safia растет не за счет новых регламентов, а за счет осознанности. Там, где раньше был контроль, появилось доверие. Там, где звучали распоряжения, теперь идут обсуждения. И, возможно, именно в этом — настоящая трансформация: когда процесс становится культурой, а культура — способом жизни.